政策法規

物業服務企業日常管理如何正確看待“錯誤”?

 導讀:當前,物業行業面臨著勞動力供給短缺、流動率高企的嚴峻現實,其范圍之廣、持續時間之長、影響程度之深,可謂前所未有。在此背景下,“人性化管理”一度成為眾多物業企業的熱門話題。

當前,物業行業面臨著勞動力供給短缺、流動率高企的嚴峻現實,其范圍之廣、持續時間之長、影響程度之深,可謂前所未有。在此背景下,“人性化管理”一度成為眾多物業企業的熱門話題。
 
  然而,從管理層面看,管理的人性化并非只是體現在物質層面,也不是僅僅針對一線人員和基層管理人員,而首先應體現在正確看待“人”本身,其中很重要的一點,就是如何看待員工的錯誤。
 
  一、 令人討厭的錯誤與管理者的美好愿望
 
  績效考核是每個物業企業都非常重視的一項管理工作,而不少企業習慣于這樣的一種績效考核思路:把每個員工的年度初始績效分數定為100分,每出現一次錯誤就扣掉相應的分數,最終的剩余得分就作為年終的考核成績。
 
  這種考核制度設計,反映出管理者對于員工錯誤的負面評價與排斥心態。對于他們來說,錯誤總是意味著工作時間延長、效率低下、資源浪費和服務質量降低。因此,就有一個很簡單邏輯——錯誤是如此令人討厭,如果員工都能少犯錯或者不犯錯,那么效率就會更高、成本就會更低、服務質量就會更好。
 
  這種制度設計還反映出管理者潛在的一種主觀假設,那就是,如果員工足夠認真、足夠努力、能力足夠高、責任心足夠強,那么他們就能夠,而且也應該避免一切錯誤。既然這樣,那么“有錯必罰”就是一種合乎邏輯的管理理念,因為企業付給一個人報酬,是為了把事情做好,而不是做錯。一個可以作證的事實是,有些物業企業根據一個項目的員工收到的罰單數量,來判斷管理服務的品質——罰單越少,說明服務越好。
 
  二、 不可避免的錯誤
 
  什么人不會犯錯誤呢?關于這個問題,有兩個答案可以被普遍接受,一個答案是“已經死了的人和還沒有出生的人”,另一個答案是“上帝和死人”。
 
  很顯然,物業企業的員工不符合上面的任何一個答案。因此可以肯定的是,無論他們是否努力、是否盡職盡責,他們都會犯錯誤,甚至是帶來嚴重損失的錯誤。而不能肯定的是,他們何時因何原因會犯什么樣的錯誤。要知道,所謂的百發百中,不過馬戲團里表演幾分鐘的把戲,絕不是現實生活中的常態。
 
  從人的心理學認知規律來講,“行”永遠在“知”的前面。對于那些初次遇到,又沒有經驗可以借鑒的工作,出現偏差、過錯,甚至是重大失誤或過錯,是必然的。換言之,一個人只要進步,只要想掌握新東西,就必須不斷試錯。一個頂尖高手之所以出眾,首先是因為他所犯的錯誤比一般人要多,從錯誤中得到的經驗教訓比一般人要多得多。
 
  跟制造業產品固定、流程固定、生產環境固定和質量標準固定的情況完全不同的是,在物業管理中,不存在兩個完全一樣的項目,即使是同一個項目,前后需要面對的業主或者處理的事情也不盡相同——這也是物業服務的最大特點之一。
 
  讓情況更復雜的是,在當前物業行業進入轉型升級的時期,每個企業都要進行大量創新性、開拓性的工作,例如推出新的有償服務、嘗試新的激勵制度、引入新的運營模式、拓展新的項目類型、進入新的市場區域、運用新的管理技術、化解新的風險等等。而從定義來講,創新的東西只存在于未來,而嘗試和摸索往往首先告訴我們哪條路走不通——如果幸運的話,少數人通過努力會在最后找到正確的出路。
 
  因此,不斷面對新情況、處理新問題,在不斷犯錯中積累經驗,找到規律,就成為一種可以預見的物業管理的常態。
 
  退一步講,即使是完全熟悉的環境和工作,做一些天天重復的事情,人也難免出錯。想想我們自己言不由衷的口誤或筆誤,或者因為思維短路而犯的低級錯誤,就不難理解海爾總裁張瑞敏的話,他說:“什么叫不簡單?能夠把簡單的事情天天做好,就是不簡單;什么叫不容易?容易的事情,非常認真地做好它,就是不容易”。對于那些動輒訓斥 “連掃地、站崗這么簡單的事情都做不好,還能做什么”的管理者來講,這一點尤需深思。
 
  所以,盡管不喜歡,但是物業企業的管理者必須接受這樣一個現實:錯誤就像是感冒一樣,每個人都無法避免。要一個人不犯錯誤,就跟要求其不感冒一樣不靠譜,這應該成為實施“人性化管理”的一個基本前提。
 
  三、 錯誤需要正確管理
 
  對于物業企業的管理者來講,僅僅在認識上接受“員工犯錯是一種常態”是遠遠不夠的,必須要落實在管理制度上,體現在實際行動上。
 
  1. 區別對待不同情況
 
  喬布斯有一句名言,“犯錯誤不是錯誤”,這與中國《弟子規》中的“過能改,歸于無”異曲同工。這啟示管理者,一要視錯誤為常態,二要對不同錯誤區別對待。
 
  如果我們做一個大致的區分,可以有如下幾種常見錯誤:一種是適應新工作的過程中出現錯誤,屬于學習過程的正?,F象;一種是日常的例行作業出現偏差或失誤,屬于“老虎也會打盹”的正常生理現象;一種是改進或革新過程中經驗不足或考慮不周而遭遇失敗或損失,屬于探索過程中不可避免的;還有一種是自身以外的因素造成的錯誤或損失,如上級決策不當、支持不夠等,這種責任并不在當事人。
 
  上述錯誤只要不造成嚴重后果,都不應輕易動用處罰的大棒,而應該給予指導培訓,或者改進工作流程,或者強化支持系統,并藉此使員工得到鍛煉和成長。
 
  而納入懲戒范圍的錯誤,應該嚴格限制在如下范圍:一種是屢犯不改的消極懈怠,一種是明知故犯的主觀故意或過失,還有一種是重大任務中的低級錯誤,如項目投標中出現導致廢標的低級錯誤(但投標不中本身不應一律視為錯誤)。
 
  2. 正確界定錯誤,正確定義績效
 
  有這么一個故事,說的是某企業總裁需要為某個重要職位選擇人才,人力資源部經理提供了三份堪稱完美的履歷,但都被拒絕,原因就在于這些候選人都沒有“失敗的經歷”,因此無法判斷其在承擔如此重任時能否應對各種危機。
 
  但在實際管理中,基于百發百中的心理和愿望,許多物業企業的管理者并不這么看問題,他們往往把不能達成目標的行動一律視為失敗,并認為是當事員工的錯誤所致。
 
  試想一下,如果把每次攻門無功而返當做一次錯誤而加以扣罰,那么只有傻子才會不知疲倦地進攻,思維正常的球員都會第一時間把球傳給別人。而一個沒人愿意向球門沖擊的球隊,怎么會贏呢?因此,在績效的定義上,足球圈顯示出智慧——一個前鋒十次進攻能有一次破門就是成功。
 
  這啟示物業企業,應建立起這樣的指導原則,即對于企業來講,重要的是員工能夠做什么,而不是不能做什么;重要的是哪個員工做得好,而不是哪個員工做得不好。這一點體現在績效管理與考核中,就是要正確定義工作績效,即一個員工的工作績效如何,應該基于成功的平均概率,而不是基于犯錯的次數。
 
  例如,市場部門或拓展部門某一次投標鎩羽而歸,不能界定為錯誤,但一年之中屢投屢不中則必須承擔處罰后果。再比如,一個項目持續受到多次投訴,項目經理經過不懈努力,逐個問題解決,最終使業主滿意度大幅提高,并使服務合同順利續簽。那么不管這期間做了多少無用功,甚至于某些措施曾經適得其反,使事態惡化,但根據最終結果,應該給這個項目經理的績效加分。
 
  如果按照本文開頭提及的有錯必罰的績效計分法,投訴一次扣分一次,只看顧客臉色而無視員工的努力,那么該項目經理的績效得分一定很糟糕。更糟糕的,則是這種績效考核帶來的管理后果——只要思維基本正常的員工,都會明白一個道理:不犯錯的最穩妥做法,就是少做事,最好是不做事。因此,員工寧肯回避問題,也不愿冒著被罰的危險去爭取成功,從而就失去了從挫折中學習積累經驗的機會。
 
  換句話說,管理者可以讓員工看起來杜絕了錯誤,但無法讓員工真正具有責任心。因此,當一個員工長期未犯錯誤時,只有一點可以肯定,那就是這個員工在逃避責任——而這顯然不是企業想要的績效,但卻因無法扣分而可能使其成為優秀員工。
 
  3. 對待錯誤的態度,決定了企業是“機會型”還是“問題型”
 
  社會心理學表明,人是社會性動物,其態度和行為受到環境的強烈影響。在物業企業中,領導者對待錯誤的態度就是一個具有明顯導向作用的環境因素。
 
  如果領導者視犯錯為能力低下、缺乏責任心,那么員工就會不求有功,但求無過——他們整日考慮的是怎樣減少錯誤,而不是怎樣把事情做得更好;關注的是怎樣逃避責任,而不是尋求機會承擔更大責任,做出更大貢獻。其最終的后果是,企業將變成一個“問題型組織”,總是糾纏于問題的爭吵、相互的扯皮和辦公室政治,而無暇關注外部市場。
 
  然而,在當前紛繁復雜的市場競爭中,只有時刻關注市場動態并及時響應的“機會型組織”才能立足。發現機會,把握機會,最終依靠的還是員工的探索和冒險精神,這需要員工為了把握機會而愿意嘗試并樂于接受錯誤和挑戰。因為,所有的管理實踐都表明,優秀員工是從錯誤中成長的,企業創新是從錯誤中產生的。
 
  而要做到這一點,領導者必須改變對待錯誤的態度,把注意力集中在員工的成績和長處上,而不是盯著其錯誤和短處。同時,應改變“不犯錯等于有能力”的企業制度,樹立“無功便是過”的績效理念,倡導建立“容錯文化”,鼓勵員工為了成功大膽試錯,以從錯誤中吸取經驗教訓為榮,使得員工逐步心智成熟,并發展出鮮明的個性和特長,從而建立起持久的競爭力。
 
  四、 結語:
 
  人性化管理的根本是理解“人”。要求員工不犯錯誤,是管理者常犯的最嚴重的錯誤之一——這是一個具有諷刺意味的邏輯。因此,從對待錯誤的態度上,我們就可以判斷出一個企業對人性化的理解,判斷出其所謂的“人性化管理”是僅僅寫在紙上,還是落實在行動中。管理者應認識到,錯誤不在于杜絕,而在于正確管理,而且這是管理者責無旁貸的責任。

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